Doctora en Comunicación (Universidad de Navarra, España), Catedrática de Comunicación Política y Sector Público (Universidad Complutense de Madrid, España). Visiting Scholar de la London School of Economics (1992), Jyväskylä University (2014, 2015) y George Washington University (2016-2017). Especialista en comunicación de gobiernos y sector público, intangibles en el sector público, evaluación del impacto de la gestión pública.
¿Qué aporta a la sociedad la gestión de la Administración Pública y cómo se puede medir? El artículo tiene como objetivo identificar qué aspectos tiene que tener en cuenta un gestor público para diseñar la evaluación
What does public sector management provide to society and how can it be measured? This article aims at identifying what a public leader should take into account in order to plan an
INTRODUCCIÓN. I. OBJETIVO, METODOLOGÍA Y PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN. II. RESULTADOS: ANÁLISIS DE RELACIONES CONCEPTUALES. EVALUACIÓN DEL VALOR Y COMUNICACIÓN. BIEN INTANGIBLE Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
¿Qué aporta a la sociedad la gestión de la Administración Pública y cómo se puede medir? Ésta es una de las preguntas que guía la investigación académica actual sobre el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo público (Bell & Bridgeman, 2017; Wood, 2017), y la literatura constata las dificultades que entraña darle respuesta. Evaluar la gestión pública es ciertamente tarea complicada. Primero, porque resulta difícil identificar los criterios conforme a los cuales se podrían proporcionar datos de evaluación que tengan sentido para los distintos públicos de la Administración Pública. Lo que es prioritario para los asistentes a un museo (acceder a todas las obras de arte) puede que lo sea menos para los conservadores (más centrados en preservar el estado de las mismas para generaciones futuras). La Administración Pública tiene que responder a instancias variadas y múltiples intereses que con frecuencia entran en conflicto, pues son instancias que conciben y computan el valor con criterios o estándares muy diferentes.
La dificultad se debe, en segundo lugar, a que una buena parte de lo que proporciona o facilita la Administración Pública (seguridad, crecimiento, movilidad, educación, etc.) es de carácter intangible y, y por ser tal, no se cuenta con una referencia de mercado, es decir, con una medida del valor que sea objetiva, clara y aceptada por todos. Es ya extensa la literatura que argumenta sobre la necesidad de combinar en la evaluación de la Administración Pública el criterio monetario con el social, las metodologías cualitativas con las cuantitativas (Arvidsson, 1986; Bond and Dent, 1998; Canel & Luoma-aho, 2019), y poder así explicar lo que está en el germen de más del 60% de la riqueza de los países (World Bank, 2006; World Bank, 2011).
Tercero, y por último, son muchas las investigaciones que constatan que los juicios que los ciudadanos realizan de la política, los políticos, la gestión pública y, en general, lo público, son resultado de una compleja dinámica que, con frecuencia, carece de relación causa-efecto entre recursos públicos empleados, logros de gestión, comunicación, satisfacción ciudadana y confianza (Van de Walle & Bouckaert, 2003; Carmeli & Tishler, 2005; James, 2009 y 2011a; James & Moseley, 2014; Sanders & Canel, 2015). Es decir, evaluar la gestión pública pasa por el complejo mundo de las percepciones ciudadanas, en el que fácilmente se producen brechas entre la gestión real (por ejemplo, el índice de criminalidad de una municipio) y la gestión percibida (la valoración que los ciudadanos hacen de cómo su ayuntamiento lo gestiona, y que se expresa en su sensación de seguridad). Cuando hay una brecha entre la gestión real y la gestión percibida es que hay un problema de comunicación (Luoma-aho, 2008), y es éste el aspecto en el que se centra la presente investigación.
Este artículo parte de dos asunciones que se apoyan en investigación precedente sobre el valor intangible de la Administración Pública (Canel, Piqueiras y Ortega, 2017; Canel & Luoma-aho, 2015; 2019 y en prensa. La primera asunción entiende que computar el valor de la gestión de la Administración Pública pasa por prestar atención al valor de la relación que se establece entre organizaciones públicas y ciudadanos-
Este artículo quiere contribuir al desarrollo de la evaluación del impacto de la gestión pública, y más concretamente de su valor intangible desde la perspectiva de la comunicación. Se apoya en el hecho de que todo gestor y gestión pública tienen una dimensión comunicativa, es decir, en la medida en que gestionar implica la relación con públicos, la forma de hacerlo moldea las percepciones que estos tengan. La estructura del artículo es la siguiente. Tras exponer los objetivos y metodología, se describe el marco teórico (es decir, los resultados de la exploración de las propuestas conceptuales para la evaluación del valor público intangible). Con la plantilla de evaluación que resulta de esta exploración conceptual, se analizan tres casos prácticos de evaluación de valor público, para concluir con unas consideraciones que puedan ayudar a elaborar un marco de evaluación.
Esta investigación se propone identificar qué aspectos tiene que tener en cuenta un gestor público para diseñar la evaluación
La metodología triangula la exploración conceptual con la observación empírica. Primero se identifican y exploran relaciones entre los planteamientos sobre la evaluación en el ámbito de las relaciones públicas y comunicación organizacional, bienes intangibles y
La pregunta de investigación es la siguiente: ¿Qué ha de tener en cuenta un líder público si quiere plantear su gestión de forma tal que se pueda computar el carácter intangible del valor público que ésta tiene?
Responder a esta pregunta pasa por atender a las siguientes sub-preguntas:
• ¿Qué aportan los conceptos de «bien intangible» y «valor público» para la evaluación de la gestión pública?
• ¿Qué lecciones se extraen del análisis de casos prácticos que han tratado de evaluar el valor público?
• ¿Qué consecuencias se pueden extraer para la evaluación de la dimensión comunicativa del valor público de una organización pública?
Porque evaluar consiste en «estimar, apreciar, calcular el valor de algo» (
Esta investigación adopta la visión de que la comunicación facilita que el valor (los valores), que son invisibles pero se expresan en opiniones, actitudes, preferencias y elecciones (Meier & O’Toole, 2011), se pongan de manifiesto en las organizaciones. La comunicación contribuye a la creación de valor (Zerfass, 2008, págs. 66-70; Volk, 2016). En el caso de la gestión pública, la comunicación ayuda a la provisión del servicio público, facilita que la organización y sus funciones tengan sentido para los ciudadanos; y, en definitiva, contribuye a crear bienes intangibles como la reputación, la cultura organizacional, la legitimidad, la responsabilidad social, el capital intelectual, etc. (Canel y Luoma-aho, 2019).
Es relevante lo que se pone en juego en la evaluación, y por eso son extensos los debates en torno a las dimensiones, aspectos, niveles, o ángulos desde los cuales se ha de evaluar algo. La literatura que se ocupa de la evaluación del valor que crea la comunicación permite identificar una serie de retos y necesidades que son de utilidad para el objeto de esta investigación. Primero, la literatura establece que hay que diferenciar los distintos niveles a los que aplicar las medidas de la evaluación. Así lo estipula el modelo sugerido por la Unión Europea (European Comission, 2014), que sigue la lógica de la distinción de los
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En realidad el impacto es a lo que en último término ha de mirar toda evaluación, y así se establece en los principios propuestos por distintas entidades que alertan sobre la importancia de no quedarse en lo inmediato (los
Un tercer reto tiene que ver con las áreas a las que aplicar la evaluación. Para que la comunicación contribuya al valor hace falta que se den unas determinadas condiciones tanto en el nivel estructural (por ejemplo, la organización de la comunicación: organigrama, dinámicas de trabajo, infraestructuras, etc.) como en el personal (por ejemplo, capacitación que tiene el
La evaluación de la contribución de la comunicación a la creación de valor debe además tomar como referencia las metas organizacionales, de manera que las medidas pongan en relación los
Un quinto reto que se desprende de la literatura es el de que la evaluación ha de aportar capacidad estratégica (Gregory, 2015; Macnamara, 2015), y abordarlo tiene que ver con el uso que se da a los resultados de la evaluación: ¿cuál es la finalidad y propósito que animan la evaluación y qué se hace con los datos de la misma? A este respecto resulta útil la aportación de Saunders (2000) sobre el uso de la evaluación. El modelo RUFDATA que propone para la evaluación de programas educativos sugiere comenzar la planificación determinando las razones, propósitos y usos de la evaluación. ¿Qué motiva la evaluación, y qué uso le vamos a dar? Entre los usos que Saunders sugiere como posibles están la planificación, gestión, aprendizaje, desarrollo, obtener
En definitiva, de lo afirmado hasta aquí se puede establecer que evaluar el valor que aporta la gestión pública incluye evaluar la comunicación, y las medidas han de poner en relación los objetivos organizacionales con los objetivos de la comunicación, es decir, con las percepciones y comportamientos de los públicos. Por tanto, la evaluación de la gestión pública ha de lograr determinar el valor del impacto, es decir, ha de captar si las respuestas de los
La tarea de evaluar la gestión de la Administración Pública tiene además la dificultad de que ésta trabaja con recursos, objetivos y productos que son intangibles (Queiroz, Callén, & Cinca, 2005). En otra investigación se ha propuesto la definición de bien intangible en el sector público como:
Así por ejemplo la buena reputación del alcalde de una ciudad es algo intangible que, en la medida en que atrae inversión, facilita las relaciones institucionales de la ciudad, o incrementa el orgullo de pertenencia, y en consecuencia, supone un beneficio tanto para el ayuntamiento como para los ciudadanos.
Cabría preguntarse: ¿Cuánto está dispuesto a pagar un ciudadano por vivir en la ciudad que tiene mayor seguridad, o que está liderada por el alcalde que inspira más confianza? Pero no es pregunta ésta de fácil respuesta, pues resulta difícil computar la seguridad o la confianza. El sector público necesita encontrar maneras de medir los valores intangibles que mejor se ajusten al carácter multidimensional de lo que proporciona (Petty and Guthrie, 2000). La función específica de la Administración Pública es, como afirman Bond y Dent, mejorar el bienestar no solo económico sino también social, luego «no se debe medir la contribución sólo con criterios del estilo “valor por dinero”, sino que hay que incorporar también la dimensión de la calidad de vida» (Bond y Dent, 1998, 371). Por tanto, argumentan estos autores, los debates sobre la eficiencia de la Administración Pública deben incluir criterios no sólo monetarios, sino también sociales o de calidad de vida, y su evaluación ha de hacerse no sólo con medidas cuantitativas sino también cualitativas (Arvidsson, 1986; Bond & Dent, 1998).
Con apoyo en investigaciones precedentes (Canel y Luoma-aho, 2019 y en prensa), en las que se han identificado los rasgos de bien intangible, así como los motores, amenazas y retos para su traslado al sector público, la Tabla 1 identifica qué hace falta para poder llevar a cabo la evaluación, y sugiere algunas preguntas para el gestor público.
Rasgo del concepto bien intangible |
Motores para su desarrollo en la Administración Pública |
Amenazas y retos |
Requisitos para la evaluación: ¿Qué se necesita? |
Preguntas para el gestor público |
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La necesidad de rendir cuentas de un área importante de valor que es intangible. |
Los servicios públicos (sus objetivos, recursos, resultados) son intangibles. |
Identificar qué es lo que se va a registrar, teniendo en cuenta que carece de sustancia física. |
¿Cómo defino el valor que proporciona este servicio/política/medida? |
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La necesidad de proporcionar información sobre la trayectoria de gestión pública, de sus logros y avances. |
Por la longitud de las legislaturas con que funciona la Administración Pública, se cuenta con poco tiempo para construir pasado. |
Identificar cuáles son los hechos pasados sobre los que se apoya la gestión, y que son fuente de valor; identificar también los que pueden obstruirlo. |
¿Cuáles son los hechos pasados, positivos y negativos, asociados a esta medida específica, y que pueden estar en el germen de la creación/destrucción de valor? |
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Creciente debate sobre la necesidad de constatar si hay valor y cuánto en la gestión pública.
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No hay referencia del mercado para medir valor; la Administración Pública se apoyan en el conocimiento. |
Encontrar maneras de expresar en la contabilidad el incremento de recursos o el ahorro de costes que supone un determinado bien intangible. |
¿Cuáles son los registros contables que podrían recoger el valor intangible de lo que hago? |
Fuente de la ventaja competitiva; ayuda a distinguirse en el sector |
La creciente competitividad (convergencia de público/privado) para la provisión servicios públicos. |
No hay necesidad de exclusividad; la reputación ideal para la mayoría de las organizaciones públicas es la de neutralidad más que la de excelencia. |
Establecer maneras de evaluar de forma homologable el valor intangible que proporcionan los distintos proveedores de un mismo servicio público. |
¿Cuáles son las entidades y servicios comparables a lo que yo hago? ¿Qué información hay sobre lo que hago y cuánta es homologable? |
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Presiones financieras, recortes. Hace falta incrementar ingresos, reducir costes y obtener nuevos recursos. |
Los recursos generados no son económicos por naturaleza: por ejemplo, el |
Encontrar maneras de identificar los distintos tipos de valor (social, económico, político, cultural, etc.), y criterios para medirlos. Diferenciar lo que registra el valor individual (para la persona), del valor organizacional y del de la comunidad. |
¿Cuáles son las áreas/aspectos del impacto de esta política pública? ¿Qué proporciona medida de la satisfacción individual? ¿Qué proporciona mediad de valor comunitario? |
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Creciente reto de la legitimidad de las organizaciones públicas. |
La necesidad de complacer por igual a stakeholders diversos y con intereses encontrados. |
Dirimir cuando los criterios y valores de los distintos públicos entran en conflicto, establecer criterios para jerarquizarlos y equilibrar las presiones procedentes de las distintas fuentes. |
¿A qué distintos públicos afecta esto? ¿Cuáles son los diferentes criterios con que cada público lo medirá? ¿Cuáles son las posibles negociaciones de intereses? |
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El tipo de beneficio que proporciona la Administración Pública (seguridad, salud, educación, etc.) requiere del largo plazo. |
La Administración Pública funciona con legislaturas que son de duración más corta que el largo plazo en el que se suele producir impacto. |
Identificar los tiempos/plazos más adecuados para la medición del beneficio. |
¿Cuándo se espera que esta medida produzca impacto? ¿Cuál sería el calendario de acción, medición de impacto e información sobre el impacto? |
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Crecientes experiencias del hartazgo ciudadano con la burocracia. |
Implica importantes modificaciones estructurales y procedimentales, en entidades que son de pocos incentivos para la eficacia y eficiencia, pero sometidas a gran escrutinio. |
Contar con apoyo institucional para llevar a cabo las transformaciones que son necesarias para orientar la organización hacia una continuada evaluación. Crear sistemas de incentivos que sean acordes con la motivación de la evaluación. |
¿Con quién puedo contar que crea en la evaluación? ¿Cuáles son los principales obstáculos para dar a conocer resultados de evaluación? ¿Cómo se pueden abordar? ¿Cuál es el objetivo de esta evaluación y cómo puedo incentivar al personal? |
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Creciente necesidad de rendición de cuentas con medidas objetivas y comparables. |
Poca cultura de la medición, a pesar de las urgentes presiones financieras para ello. Dificultad para encontrar medidas que sean aplicables a las distintas áreas de valor, para los distintos públicos; y que sean objetivas y aceptadas por todos. |
Combinar medidas cualitativas y cuantitativas. Encontrar la forma de identificar, procesar y reportar la gran cantidad de dispersa información que, mejor organizada, puede proporcionar medidas significativas. |
¿Con qué recursos cuento para llevar a cabo evaluación? ¿Cuánto está preparada mi organización para evaluar? ¿Hace falta inversión en entrenamiento y formación? |
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La legitimidad de la Administración Pública está ligada a las percepciones ciudadanas, al reconocimiento. |
Hay grandes |
Establecer mecanismos que proporcionen información sobre el contraste que hay entre gestión real y gestión percibida. |
¿Cuáles son los hechos de gestión previstos en este plazo, y qué medidas de percepciones están asociadas? |
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Como los públicos de la Administración Pública son grandes, dispersos y variados, hace falta el trabajo de hacer manifiestos los valores. |
Se considera que la comunicación es costosa y no se ve como una fuente de beneficio; hay que mostrar el papel crucial de la comunicación en la creación de valor intangible. |
Integrar la posición, función y jerarquía de los gestores públicos y los comunicadores. Determinar en el organigrama la función y tareas de la evaluación. |
¿De qué forma transforma el trabajo de comunicación el estar orientado a la creación de valor intangible? |
Tres ideas se desprenden de esta tabla como centrales para tener en cuenta en la evaluación de la gestión pública. Primero, porque es intangible, buena parte del valor que aporta la gestión pública tiene que ver con las percepciones que logra generar. Segundo, porque lo intangible sólo existe si hay comportamientos que lo apoyen, es preciso que la evaluación trate de poner en correspondencia medidas de percepciones con medidas de hechos de gestión. Tercero, y como consecuencia, la evaluación de la gestión pública requiere de estructuras y dinámicas de trabajo que permitan coordinar la gestión de hechos, de las acciones, con la generación de percepciones, con los mensajes; lo que también se podría decir en otros términos como que la evaluación de la gestión ha de coordinarse con la evaluación de la comunicación.
Como se ha adelantado, investigaciones precedentes han tratado en más detalle en qué consiste la corriente
La noción de «valor público» fue acuñada por Mark H. Moore, quien con su libro
El problema, claro está, radica en cómo medirlo, y es extensa la literatura que se ocupa de proponer esquemas, enfoques o marcos. Por ejemplo, Moore, en su primera propuesta, presenta una cuenta de valor público y una
Se puede sintetizar lo que añade el paradigma del
Fruto de la exploración conceptual aquí realizada se elaboró la plantilla que se recoge en la Tabla 2 para el análisis de los casos prácticos.
Datos identificativos del caso |
Lugar, Fecha, Entidades participantes, Actores. |
Descripción del caso |
Objetivos, Metodología, Desarrollo y Resultados (según la información aportada en las fuentes correspondientes). |
Análisis propio del caso |
Concepto del valor público intangible: ¿cómo se entiende y qué ha aportado a la práctica de la evaluación? Propósito y uso de la evaluación: ¿hay medida del Resultados de la evaluación: ¿Qué aporta la medida del |
Discusión global de los casos |
¿Qué hay que tener en cuenta para evaluar la gestión pública? |
Esta investigación ha realizado un meta-análisis de los casos de evaluación de valor público que se han desarrollado en varias administraciones públicas de distintos países. El objetivo es identificar qué aspectos tiene que tener en cuenta un gestor público para diseñar herramientas de evaluación
Se han seleccionado casos que pudieran aportar un aprendizaje de interés al objetivo establecido. El primero, del Ministerio de Cultura de Australia Occidental, constituye una descripción sencilla de cómo se puede registrar la información sobre lo que los distintos públicos valoran; el segundo, del Ministerio de Transporte del Estado de Minnesota, da buena cuenta de las dificultades que entraña negociar los diferentes criterios y compromisos con que los públicos valoran; y el último, el caso de dos gobiernos locales italianos, muestra el efecto que tiene en el impacto la motivación de quien lleva a cabo la creación (y subsiguiente evaluación) del valor público que se genera.
A continuación se exponen los resultados de la aplicación de la plantilla de análisis a los casos.
El Ministerio de Cultura y Arte de Australia Occidental lanzó en marzo de 2010 el programa denominado
Crear un sistema que pueda proporcionar un análisis comprehensivo y reportar el valor público de forma continuada, con datos procedentes de artistas, expertos y públicos; y combinarlo con los datos del tradicional monitoreo como la asistencia a eventos, financiación, taquilla, y datos sociodemográficos de audiencias.
Con la participación de todos los actores implicados (expertos, artistas y ciudadanos) se elaboró un marco para la evaluación del valor público. Por un lado, se pidió a los artistas que identificaran qué aspectos de su trabajo podrían y deberían ser medidos; se identificó así qué querían que la gente experimentara con sus creaciones y qué pensaban que merecía el apoyo institucional para el fomento de la cultura. Por otro, se identificaron dos dimensiones del valor público: la calidad (los valores asociados son imaginación, originalidad, rigor, actualidad, autenticidad, innovación, excelencia) y la envergadura (con valores como la diversidad, conexión con comunidades de interés, colaboración, atracción de fondos).
Una vez creadas las métricas, se diseñó un sondeo que se administró por aplicación digital y un portal para recoger las valoraciones que sobre cada dimensión hacen las distintas partes (expertos –donde está incluida la organización–, autores de creaciones culturales y público). Cada valor es un ítem de valoración en una escala numérica. La aplicación se llama
La herramienta suministra de forma continuada la evaluación de los distintos públicos. Según el informe publicado, el proyecto logra «un modelo de evaluación que tiene nueva lógica, pues abarca todo el rango de la creación de valor de las artes, incluyendo tanto lo gubernamental como la opinión de los artistas y del público» (Department of Culture and the Arts, 2014: 5). Este marco permite elaborar informes para la toma de decisiones; agregar información e identificar variaciones y tendencias en un único sistema; triangular el
El ministerio entendió que el valor público está formado por «los beneficios culturales, sociales y económicos creados por las artes y la cultura para la comunidad australiana occidental» (Department of Culture and the Arts, 2014: 5). En la práctica, esto ha implicado: a) registrar datos sobre los distintos criterios de valor de los distintos actores; b) obtener información de la interacción de manera continuada; y c) registrar datos tanto de percepciones como de comportamiento organizacional, y tanto del valor económico como del valor social.
Tal y como consta en la definición del objetivo de la herramienta elaborada, la evaluación en este caso se realiza para mejorar la política cultural, en el entendido de que ésta sólo es posible mediante el contraste de medidas de los distintos públicos. La evaluación ha permitido conocer mejor la interacción entre los públicos: registrar, por una parte, información de las intenciones artísticas de una pieza particular (y sus méritos), y por otra, de la compleja respuesta ciudadana. Por tanto, con apoyo en esta herramienta de evaluación será posible desarrollar un diálogo a tiempo real sobre la calidad de lo que se hace, datos que serán de relevancia tanto para los artistas como para las políticas de fomento de la cultura del ministerio. En los materiales que se han publicado sobre el caso se afirma el deseo de utilizar los datos de la evaluación para tomar decisiones estratégicas, pero no se advierte información que demuestre que efectivamente así se ha utilizado. No se aprecia información sobre la manera en como se han negociado las tensiones entre los distintos criterios de valor de los distintos públicos.
Si bien como tal los resultados de la evaluación no están proporcionando una medida del impacto, ciertamente constituyen una fuente de información que, acumulada, podrá llegar a evaluarlo. Lo que sí se puede decir es que la herramienta elaborada con la inspiración del concepto
La Urban Partnership Agreement (UPA) es un acuerdo de colaboración entre varias agencias de transporte federales, estatales y locales para resolver la congestión de tráfico de Minneapolis. Financiado por el Ministerio de Transporte de los Estados Unidos, así como por el del estado correspondiente (Minnesota), tuvo como socios a distintas entidades gubernamentales (estatales y locales), de investigación, no lucrativas, empresariales y asociaciones ciudadanas. Se trata de un caso muy propicio para ser evaluado desde la perspectiva del valor público, pues en él se juntan distintos actores (y, por tanto, con distintos contextos, intereses y criterios de valor) para resolver un problema común, la congestión del tráfico. La evaluación del valor público indicará cuánto se ha logrado ceder para llegar a acuerdos y aunar criterios de valor. La evaluación del valor público la realizaron investigadores de la Universidad de Minnesota entre los años 2008 y 2009 y la publicaron en Page et al., (2015).
Evaluar el valor público del partenariado o colaboración desarrollada por distintas entidades para resolver la congestión de tráfico de Minnesota.
La metodología empleada trata de registrar de forma combinada tres aspectos del valor público que, según los autores, suelen estar de forma dispersa: la responsabilidad democrática, la legitimidad procedimental y los resultados de gestión (Page et al., 2015: 3). Con este planteamiento se pretende ir más allá de la eficiencia de gestión. La responsabilidad democrática (o
Atributo del valor público |
Definición |
Indicadores |
Responsabilidad vertical democrática |
Grado en que las decisiones y su implementación son legales y sensibles a quienes las autorizan.
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Expresiones formales o informales de apoyo por parte de los jefes. MOAs ( Resistencia, objeciones o sanciones impuestas por las autoridades. |
Responsabilidad democrática horizontal |
Grado en que las decisiones y su implementación tienen el apoyo de los colaboradores, compañeros de trabajo, y otros
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Apoyo, MOAs o expresiones informales de apoyo. Datos de opinión pública. Resistencia, objeciones o retos legales planteados por |
Racionalidad procedimental |
Grado en que las decisiones están bien fundamentadas en datos, análisis y planificación. |
Lógica de panificación, toma de decisiones e implementación. Existencia de planes fundamentaos en datos, informes, presupuestos. Uso de evidencias para tomar las decisiones en las reuniones con los socios colaboradores. |
Justicia procedimental |
Grado en que los |
Uso de prácticas inclusivas en la toma de decisiones, implicación de amplio rango de participantes y puntos de vista. Naturaleza y rango de prácticas para implicar a los ciudadanos ( |
Control operacional |
Grado en que la colaboración utiliza requerimientos, presupuestos y calendarios para supervisar proyectos y actividades. |
Relevancia de los requerimientos, presupuestos y calendarios de los proyectos y a las actividades. Lógica del flujo de información y autoridad. Solidez de los procedimientos para manejar los casos excepcionales. |
Eficacia de la actuación |
Grado en que el partenariado adquiere sus objetivos. |
Logros de los resultados intermedios y finales producidos. |
Eficiencia de la actuación |
Grado en que el partenariado adquiere sus objetivos a coste razonable. |
Ratio beneficio-coste. Grado en que se cumple lo siguiente: la solución del problema en forma de partenariado ha generado una forma innovadora de ahorrar costes. |
Equidad de beneficios |
Grado en que los beneficios producidos se distribuyen apropiadamente entre los |
Percepciones sobre cómo se distribuyen los beneficios entre investigadores, |
Equidad de costes |
Grado en que los costes de la colaboración se distribuyen apropiadamente entre los |
Percepciones sobre cómo se distribuyen los costes entre investigadores, |
Capacidad de resolución de problemas |
Nuevas conductas o normas que incrementan la capacidad para abordar problemas complejos. |
Creación de partenariados nuevos. Toma de decisiones colaborativas más efectivas. Nuevos enfoques para abordar problemas y retos. |
Además de documentos de los distintos proyectos, se hicieron varias olas de entrevistas con los actores del caso (un total de 51 entrevistase). Hay que decir que el reporte del análisis se centra en identificar las dificultades que se han encontrado para llevar a cabo el registro de la información y elaborar los distintos indicadores.
Según los datos reportados por los investigadores, adoptar un marco de evaluación de valor público tuvo los siguientes resultados: se logró un acuerdo entre públicos muy diferentes sobre la relevancia del problema de la congestión de tráfico; se registraron las metas que debían tener los proyectos; y se establecieron los procesos para llevar a cabo el seguimiento de los costes. Se generó además innovación tecnológica, pues gracias al partenariado, al mejorar los servicios de información de los autobuses, se integraron los sistemas de fibra óptica, mejorando con ello también las señales luminosas del centro de Minneapolis (más abajo se reportan otros resultados).
Este caso concibe el valor público como la integración de los diferentes criterios de valor y posibles conflictos entre ellos. Constata así que el valor público es de naturaleza multifacética. Esto tiene las siguientes implicaciones para la práctica de la evaluación. Primero, el marco que se aplique requiere que quienes lo evalúan conozcan en detalle tanto los contextos, procesos y estructuras en los que se desarrolla la gestión pública (en este caso, los partenariados público-privados), como las características del valor público (por ejemplo, uno de los indicadores, como señala la Tabla 3, es el de «distribución apropiada de los costes entre los distintos stakeholders», pero lo que «apropiado» significa es algo que hay que acordar entre todas las partes. Segundo, evaluar el valor público requiere de muchas concesiones mutuas para poder determinar cuándo un partenariado ha creado valor público (por ejemplo, para llegar a un acuerdo sobre lo que se entiende por equidad entre costes y beneficios); o para llegar a un acuerdo ante el conflicto entre las distintas fuentes de legitimación (el ciudadano como votante
La evaluación se realizó con el fin de determinar si tiene valor público la solución que aporta un partenariado o colaboración entre distintas entidades a un problema comunitario (tal como la congestión de tráfico). El marco de evaluación que se aplicó está ciertamente buscando registrar el
Según los datos reportados, se puede afirmar que los resultados de la evaluación del valor público dan medida del impacto. Por ejemplo, se proporcionó información sobre el cambio de comportamientos que hubo en los públicos: el incremento en un 13% de la utilización del transporte diverso (uso de autobús y de
La administración pública italiana, al igual que en otros muchos países, lleva años introduciendo medidas para evaluar la gestión de los gobiernos. El Ministerio de Asuntos Públicos italiano estableció los principios, estructuras y contenidos del informe social que deben proporcionar de manera regular las entidades públicas. Si bien no es obligatorio aplicar un esquema de
Se escogieron dos ayuntamientos de municipios similares en población, pero diferentes en cuanto a otras características. El municipio A, situado al sur de Italia, carece de buena reputación (es conocido por su pobre gestión, lenta burocracia y manejo inadecuado de las finanzas), mientras que el municipio B, situado al norte, tiene fama de eficiente e innovador. Los dos priorizan los sistemas de evaluación de la gestión pública y los dos siguieron la sugerencia de la ley italiana de aplicar esquemas de evaluación de
Identificar las barreras que tienen los gobiernos locales al aplicar enfoques de evaluación propios de
Mediante
El marco conceptual que emplearon se apoya en el modelo de cadena de valor desarrollado por Porter (1985). Reclasificaron entonces la información diferenciando la aportación de los distintos actores en la provisión de los servicios públicos, con un sistema de contabilidad de gastos distinguiendo por destinatarios (o usuarios) y categorías (receptor de fondos:
Se pidió a los gerentes de los dos gobiernos que requirieran por ley el establecimiento de estructuras para la implementación de la evaluación del valor público, se recopilaron los datos financieros y no financieros y se elaboraron informes de evaluación para uso interno.
Las áreas de observación fueron las siguientes: tipo de servicios proporcionados en relación a la demanda; criterios de priorización establecidos en los programas gubernamentales; forma en que se desarrollaron los programas (si fue la propia organización, o subcontratando, mediante partenariado, etc.) y la financiación (mediante cobro a usuarios, becas, subvenciones, etc.). En cada una de estas áreas se pidió a los gerentes que compararan los resultados esperados (es decir, lo registrado en el plan estratégico) con los resultados reales, y que analizaran el contraste.
El análisis revela diferencias de logros en el proceso de evaluación. El gobierno A aportó datos vagos, escasos o dispersos (sin posibilidad de
El entender el valor público como cadena de valor ha llevado consigo la consignación y reconocimiento del peso financiero que tienen los actores no gubernamentales, y proporcionado una visión del valor que aportan todos los actores implicados en la provisión de un servicio público; además, la propia evaluación ha llevado consigo también la publicación, es decir, la visibilidad de la contribución de los distintos actores: fruto del caso todos saben quién aporta cuánto.
Este es un caso que revela cómo puede afectar la motivación: mientras que el gobierno A se lo tomó como una forma de cumplir con las exigencias legales de evaluar la gestión y dar el salto al paradigma de
Parece desprenderse de aquí que la actitud y propósito que se tiene para la evaluación tiene efecto. Cuando se utiliza para obtener medidas que puedan ayudar a la rendición de cuentas y a contar la gestión de gobierno, es más fácil que los resultados se utilicen para la planificación estratégica; es más fácil también que se genere confianza entre los distintos actores, y que haya un verdadero compromiso de los líderes con la evaluación del valor público. Cuando la motivación se queda en un mero cumplimiento burocrático, las rutinas burocráticas se hacen con el proceso, y los directivos acaban desentendiéndose (Guarini, 2014: págs. 315-316).
Del análisis de los resultados reportados de la evaluación se puede decir que la evaluación del valor público contribuye a la mejora de la comunicación de un gobierno, y puede generar confianza y diálogo entre los distintos actores de una sociedad. Pero para que la medida del
Esta investigación ha tratado de identificar qué ha de tener en cuenta un líder público si quiere plantear su gestión de forma tal que se pueda computar el carácter intangible del valor público que ésta tiene. La exploración conceptual de la evaluación en el ámbito de las relaciones públicas, bienes intangibles y
Primero, en el reto de llevar la evaluación de la gestión pública más allá de los efectos inmediatos para llegar a calibrar el impacto, resulta de ayuda el planteamiento del carácter intangible del valor público. El enfoque del valor público buscar registrar reacción de la sociedad y se pregunta por las percepciones que ésta tiene de la gestión pública. El enfoque de bien intangible exige además poner el acento también en los comportamientos de la organización: qué hechos, logros y realidades pueden ayudar a construir las percepciones. Por tanto, la evaluación del valor público intangible está computando efecto acumulado y se mueve en el largo plazo, pudiendo así proporcionar medidas del impacto. Al fin y al cabo, por ejemplo, la legitimidad de que goza una determinada política sanitaria está dando idea del impacto social de la misma.
Segundo, la evaluación de la gestión pública desde la perspectiva del valor público intangible es, en esencia, conocimiento de los públicos. Quien la lleve a cabo podrá calibrar mejor las necesidades y expectativas de los ciudadanos y, con ello, podrá también calibrar la brecha que hay entre gestión real y gestión percibida y explorar las causas.
Tercero, porque la motivación de la evaluación es determinante en el modo de llevarla a cabo, es necesario que esté liderada por alguien que desea la interacción con los públicos. Como ha mostrado el caso de los dos gobiernos locales italianos, una motivación burocrática (el cumplimiento de lo estipulado por la ley para la evaluación) no logra implicar a los públicos y, por tanto, dificulta el conocimiento de estos. Es preciso que la evaluación esté liderada por quien tiene deseo de relacionarse e interactuar con los públicos.
Cuarto, y como consecuencia, sólo al conocer a los públicos e implicarse con ellos se pueden llevar a cabo las negociaciones para las cesiones mutuas que requiere la gestión pública; y en este proceso el enfoque del
Quinto y por último, gestionar con orientación al valor público lleva consigo una estructura y dinámica de trabajo tales que permitan coordinar la gestión de hechos con la generación de percepciones, o con otras palabras, la evaluación de la gestión con la de la comunicación.
Con apoyo en el esquema RUFDATA de Saunders (2000) se puede decir que de estas conclusiones se deriva que para evaluar el valor público intangible de la gestión pública hace falta tener en cuenta lo siguiente:
Al tratar de dar respuesta a estas preguntas, el gestor público podrá identificar a tiempo qué modificaciones debería hacer en la organización de su trabajo para poder gestionar con vistas a la evaluación del impacto. La evaluación le proporcionará medida de las brechas que existen entre su comportamiento organizacional, sus mensajes y los públicos; podrá explorar las causas de éstas; y podrá, en último término, medir de qué forma su gestión ha incorporado la perspectiva de la sociedad.
Esta investigación forma parte de lo realizado por el grupo de investigación sobre bienes intangibles en el sector público, con fondos del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), proyecto titulado