Doctora en Ciencia Política y de la Administración, es profesora del Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Madrid y Secretaria Académica del Instituto de Derecho y Gobierno Local (IDL-UAM). Su investigación se enmarca en el análisis de las políticas públicas y la modernización de las administraciones, con especial atención al ámbito urbano.Es Profesora Titular del Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Madrid y subdirectora del Instituto de Derecho y Gobierno Local (IDL-UAM). También es miembro del ECPR Standing Group on Local Government and Politics. Su investigación se centra en el análisis de las políticas públicas, el gobierno y la democracia local.
La capacidad institucional se ha relacionado tradicionalmente con el éxito de la implementación de políticas públicas. Desde los primeros análisis sobre por qué fallan los programas públicos, la ineficiencia de las organizaciones públicas para optimizar recursos, producir resultados y alcanzar metas ha sido identificada como una de las variables a la que se debe prestar atención. Esta contribución analiza la capacidad de las administraciones municipales en el ámbito de la contratación pública local. A partir de datos procedentes de entrevistas a técnicos y jefes de servicio en municipios de la Comunidad de Madrid, el trabajo explora los retos a los que se enfrentan los gestores de contratos públicos, así como las herramientas de que disponen para el aprendizaje organizativo. Entre los hallazgos emerge la complejidad de la gestión derivada de la profunda reforma operada mediante la Ley de Contratos del Sector Público (2017), que no se ha visto acompañada de suficientes herramientas de capacitación adaptadas a la realidad de estas administraciones; pero también queda patente la resiliencia de los gestores de contratos que acuden a canales informales para avanzar en el conocimiento necesario para el desempeño de su trabajo.
Institutional capacity has traditionally been related to the success of public policy implementation. Since the first analyses on why public programmes fail, the inefficiency of public organisations to optimise resources, produce results and achieve goals has been identified as one of the variables to which attention should be paid. This contribution addresses the capacity of municipal administrations in the field of local public procurement. Based on data from interviews with the staff and heads of service in municipalities of the Region of Madrid, the work explores the challenges faced by public contract managers, as well as the tools available to them for organisational learning. Among the findings emerges a management complexity derived from the deep reform operated through the Public Sector Contracts Law (2017) that has not been accompanied by sufficient capacity-building tools adapted to the reality of these administrations. But also, the resilience of contract managers who use informal channels to advance the necessary knowledge to perform their work.
INTRODUCCIÓN. 1. METODOLOGÍA. 2. LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL COMO FACTOR DE ÉXITO DE LAS POLÍTICAS. 2.1. DEFINICIONES Y TIPOS DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL. 2.2. CAPACITY-BUILDING: DEFINICIÓN, OBJETIVO Y HERRAMIENTAS. 3. LA IMPORTANCIA DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA EN EL ÁMBITO DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA Y DE SU REFORMA EN ESPAÑA. 4. LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA EN LA CONTRATACIÓN PÚBLICA LOCAL. 4.1. NECESIDADES DE FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA DE LOS GESTORES DE CONTRATOS EN EL CONTEXTO DE LA LCSP. 4.2. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO EN LA CONTRATACIÓN PÚBLICA LOCAL. 4.2.1. Valoración de las herramientas y canales de capacitación para los gestores de contratos públicos locales. 4.2.2. Las herramientas informales como factor principal de capacitación. CONCLUSIONES. ANEXO. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
En la década de los setenta se desarrollaron una serie de investigaciones que pusieron el foco en la efectividad de las políticas públicas, dando lugar a los denominados estudios de implementación (
Por su parte, el debate europeo sobre el rendimiento del sector público, enmarcado en la corriente de la
Este trabajo explora la capacidad administrativa de las administraciones locales en el contexto de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público (en adelante, LCSP), que entró en vigor en 2018. La contratación pública es estratégica para la gestión eficiente de los fondos de recuperación Next Generation EU
Por lo general, las herramientas que desarrollan la CI son de tipo formal, como pueden ser los programas de formación; el reclutamiento; las redes de aprendizaje; o las innovaciones organizativas, procedimentales y los estándares. Ahora bien, junto a estos (y muy especialmente en su ausencia), también emergen herramientas de carácter informal. El concepto de «workplace learning» –aprendizaje en el puesto de trabajo– (
A partir de estas consideraciones, el objetivo de este trabajo es analizar, por un lado, la situación de los gestores de contratos públicos en las administraciones locales tras la reforma de este sector en España; y, por otro, conocer las herramientas de aprendizaje organizativo que utilizan para obtener y transferir el conocimiento necesario para llevar a cabo sus tareas. De los resultados se desprende que las mayores exigencias en la gestión de contratos de servicios derivadas de los cambios normativos no se han visto acompañadas de suficientes herramientas de capacitación de tipo formal adaptadas a la realidad de las administraciones locales; pero también queda patente la resiliencia de los gestores de contratos que acuden a canales informales para avanzar en el conocimiento necesario para el desempeño de su trabajo.
Este trabajo se estructura como sigue. El primer apartado describe la metodología del estudio. El segundo, aborda la noción de capacidad institucional y su importancia como factor de éxito en la implementación de políticas públicas. El tercero desarrolla el concepto de construcción de capacidad y sus herramientas. En el cuarto se justifica la importancia de la capacidad administrativa en el ámbito específico de la contratación pública. El quinto apartado presenta los principales resultados, centrados en el nivel de administración local, analizando las herramientas a través de las que los gestores públicos refuerzan sus habilidades, produciendo aprendizaje organizativo. El apartado de conclusiones reflexiona, a partir de las evidencias recabadas, sobre los objetivos del estudio y su contribución en términos teóricos y empíricos.
La premisa de este trabajo es que la capacidad institucional en el ámbito de la contratación pública es un factor clave para el uso eficiente de los recursos públicos. Por ello, el objetivo de la investigación es analizar, por un lado, la capacidad administrativa de los gestores de contratos públicos locales; y, por otro, conocer las herramientas de aprendizaje organizativo que utilizan para obtener y transferir el conocimiento necesario para llevar a cabo sus tareas.
En cuanto al ámbito del estudio, éste se centra en España y, concretamente, en el nivel de administración local. El caso de España es pertinente dada la reciente reforma experimentada por el sector de la contratación pública tras la aprobación de la LCSP, que entró en vigor en 2018. El foco del estudio se pone en el nivel local porque es donde se podrían estar produciendo las mayores carencias en cuanto a las capacidades de los gestores públicos, dadas sus limitaciones en términos financieros y de personal, a pesar de ser, en términos comparados, el nivel donde se realizan un mayor número de licitaciones (
El trabajo se nutre de información procedente de entrevistas realizadas entre octubre de 2019 y marzo de 2020 en el marco de una investigación sobre experiencias, competencias y desafíos de la gestión de contratos en las administraciones públicas municipales (
Para seleccionar los casos se tuvieron en cuenta los criterios de tamaño del municipio y la naturaleza del servicio, utilizados en otras investigaciones (
Se realizaron un total de dieciséis entrevistas semiestructuradas a técnicos y jefes de servicio que gestionan servicios de diversa naturaleza (sociales, medioambientales, obras e infraestructura, cultura y parques y jardines) en ayuntamientos de la Comunidad de Madrid (ver Anexo) y a dos gestores del sector privado implicados en contratos públicos. Los entrevistados fueron seleccionados siguiendo la técnica no probabilística de la «bola de nieve» (
Diversos estudios señalan que un sector público capaz es aquel que optimiza los recursos y los alinea con las acciones, coadyuvando de este modo a una buena implementación de las políticas (
Existen otros conceptos afines a esta noción como son el de «capacidad administrativa», «capacidad estatal» o «capacidad política»,
De lo anterior se extrae que mientras que el concepto de capacidad administrativa tiene una marcada connotación asociada a la gestión y a las competencias necesarias para su desarrollo, el concepto de capacidad institucional se extiende más allá, englobando además las dinámicas relacionales y políticas en la consecución de los objetivos de una política pública. En esta línea,
Por su parte, la Comisión Europea (en adelante, CE) ha puesto especial atención en la dimensión administrativa de la capacidad en el marco de su Política de Cohesión y de la gestión de los fondos estructurales (
Además, estos autores identifican tres tipos de aspectos en los que se plasma la capacidad institucional referidos a: «1) la habilidad de acomodarse a las normas y procedimientos de la UE, es decir, a la complejidad de la gestión de los fondos europeos y a la destreza de combinarlos con los procedimientos nacionales y/o regionales; 2) la capacidad para gestionar fondos europeos para atraer e implementar proyectos y estrategias concebidos por actores locales; y 3) la capacidad de mejorar la calidad general de la gestión administrativa de la organización gracias a las habilidades adquiridas en la propia gestión de fondos UE» (
El primer tipo guarda relación con el debate sobre la
Reconocida la importancia de la capacidad institucional como factor de éxito de las políticas, la cuestión que se plantea a continuación es cómo puede reforzarse dicha capacidad. El fortalecimiento o la construcción de capacidad institucional (
De hecho, uno de los Objetivos Temáticos de la Política de Cohesión de la UE en el periodo 2014-2020 (Objetivo Temático 11) fue, precisamente, «mejorar la capacidad institucional de las autoridades públicas y las partes interesadas y la eficiencia de la administración pública» (artículo 9, Reglamento de Disposiciones Comunes) con el fin de «crear instituciones estables y previsibles, pero también lo suficientemente flexibles como para reaccionar a los numerosos desafíos de la sociedad, abiertas al diálogo con el público y capaces de presentar nuevas soluciones políticas y ofrecer mejores servicios»
Entre las
Ahora bien, junto a estas herramientas también existen otras de carácter
La contratación pública (
Como resultado, la externalización implica el aumento del peso de los «gestores» sobre los «administradores» (o, «administrativos») y, por tanto, un cambio en el rol de la Administración que exige «dar más importancia a las funciones de control y seguimiento sobre las tareas meramente administrativas» (
En estudios encargados por la CE, los empleados de este sector en los distintos Estados miembros identifican una serie de problemas que pueden tener un alcance mayor en un nivel de Administración más vulnerable como el local. Entre los principales destacan, por orden de importancia, la complejidad de los procedimientos (a gran distancia del siguiente), la elevada carga de trabajo, la brevedad de los plazos y los frecuentes cambios normativos.
En la figura anterior se confirma que la contratación pública es un sector muy complejo, con un elevado nivel de exigencia técnica (también ética) y una alta carga de trabajo, donde además interviene una gran variedad de actores a lo largo del proceso de contratación y se producen cambios normativos frecuentes
Por otra parte, aunque la contratación pública es un sector muy expuesto a las dinámicas de
En respuesta a esta situación, la norma ha supuesto un reforzamiento de la fiscalización del gasto y de las relaciones con los entes prestadores del servicio, y trascurridos estos años hay consenso en que ha logrado su objetivo de combatir la corrupción, reforzando la integridad y la transparencia. Sin embargo, también ha implicado una ralentización de los procesos de contratación y una mayor rigidez en la interpretación de los contratos, que ha derivado en un aumento de la carga administrativa y en cuellos de botella (
Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público (LCSP). Transposición de la Directiva 2014/23/UE, de 26 de febrero de 2014, relativa a la adjudicación de contratos de concesión y de la Directiva 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014, sobre contratación pública. Mayor transparencia en la contratación pública y una mejor relación calidad-precio. Reforzamiento de los controles; generación de cuellos de botella. No se contemplan de forma expresa. Real Decreto-ley 36/2020, de 30 de diciembre, por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración Pública y para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Facilitación de la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR). Mayor eficacia en la implementación para la consecución de los objetivos vinculados a los proyectos incluidos en el PRTR; y facilitación de la absorción de los fondos. Régimen excepcional de tramitación urgente (reducción de plazos y agilización del procedimiento). Reorganización de los recursos del departamento/ organismos públicos; provisión de recursos materiales, organizativos y de personal; formación para el personal.
Respecto al tratamiento de la cuestión de la capacidad administrativa en las normas que regulan la contratación pública en España, la LCSP no incorpora de forma expresa herramientas de capacitación para hacer frente a estos nuevos requerimientos. Esta situación contrasta con el Real Decreto-ley 36/2020, de 30 de diciembre, por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración Pública y para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia
Resulta, por tanto, muy llamativo el distinto encaje que ha tenido la cuestión de la capacidad administrativa en uno y otro caso, a pesar de que ambas normas se sustancian en la adaptación de la regulación de la contratación administrativa doméstica a los principios comunitarios. En la LCSP el foco se ha puesto en el control para reforzar la transparencia; mientras que, en el citado Decreto, el foco se ha puesto en la agilidad y flexibilidad para la absorción de los fondos europeos, de modo que la propia norma incorpora medidas que inciden de forma expresa en un reforzamiento de la capacidad administrativa tales como la formación, el reclutamiento y la restructuración organizativa y procedimental.
Del conjunto de las administraciones, la local emerge como la más vulnerable en términos de capacidad administrativa. En este sentido, a pesar de que la Política de Cohesión haya dedicado una atención específica a la construcción de capacidad, un informe del Comité de las Regiones (en adelante, CdR) concluye que los programas de
Nivel nacional/central 1.366.114.958 59 1.697.498.825 85 Nivel regional 175.604.757 8 157.013.655 8 Local/municipal 456.698.732 20 94.55.057 5 Sociedad civil/ONG 312.664.951 14 35.462.477 2
* Redondeado. ** A 31-03-2017.
En el ámbito español, como se ha visto, la LCSP no prevé medidas específicas para el reforzamiento de la capacidad administrativa de los gestores de contratación. El Real Decreto-ley 36/2020, sí las contempla; no obstante, tienen un carácter temporal y no están específicamente previstas para el ámbito local. Este es el contexto en el que deben entenderse las valoraciones que realizan los gestores de contratos entrevistados que serán reproducidas a continuación.
La reforma de la contratación en el sector público introducida por la LCSP se ha traducido en un reforzamiento de los controles: «todo está infinitamente más controlado» [entrevistado 11]. Sin embargo, éste no se ha visto acompañado del correspondiente reforzamiento de los recursos necesarios para realizar un seguimiento adecuado de la contratación pública en el ámbito local, al que la norma no reconoce ni su singularidad ni su diversidad. Se trata de una queja de los gestores de la contratación local, que no debe ser ignorada en tanto que es el sector donde, en términos comparados, se realiza un mayor número de licitaciones, si bien es el menor en términos de importe económico licitado (
Algunos de los gestores de contratos entrevistados incluso llegan a hablar de un énfasis desmesurado en los aspectos legales y procedimentales y de una interpretación excesivamente rígida de los mismos. Esto tiene como consecuencia la ralentización de la gestión, que no solo es causada por el aumento de la complejidad de la tramitación, sino también por las dudas sobre la forma en que la nueva ley debe aplicarse: «Hay un atasco general en todas las Administraciones. Desde los pliegos se dan cien mil vueltas, no salen a nivel jurídico, tienen un montón de versiones. Se va atascando la gestión y todo eso al final está creando un cuello de botella bastante potente» [entrevistado 4].
La mayor complejidad de la elaboración de los pliegos, la exigencia de canalizar las licitaciones a través de plataformas digitales o la propia dificultad para interpretar la ley son solo algunos de los aspectos que hacen que estas entidades locales se encuentren en situación de desventaja:
El aumento de carga de trabajo que deben afrontar las unidades implicadas en la gestión de contratos debe ser puesta en relación con el volumen y la composición de las plantillas de los ayuntamientos: «En el capítulo del personal es muy difícil conseguir avances. La crisis de hace diez años fue utilizada en muchas Administraciones, y en concreto en este Ayuntamiento, para eliminar. O sea, no solo no ampliar, sino para reducir el personal interno disponible» [entrevistado 13]. La alta tasa de interinidad, que afecta tanto a la categoría de personal funcionario como laboral, y que caracteriza todos los niveles de la administración en España, ha sido tildada como un «problema grave», que «se concentra en comunidades y ayuntamientos» (
Junto a ello, otro aspecto relevante está relacionado con el sistema de reclutamiento y la composición de los equipos implicados en la gestión de contratos, donde existe un desequilibrio entre conocimiento técnico y capacidades o habilidades de gestión, un ámbito en el que los ayuntamientos van por detrás en comparación con otras administraciones (
Como se ha visto, la contratación pública es un ámbito en el que la capacidad administrativa juega un papel clave, no solo para un correcto desarrollo de la gestión de los contratos sino para el alcance de los objetivos de las políticas. Las herramientas de capacitación pueden tener un carácter formal (manuales, plantillas, formación, unidades, reuniones periódicas, etc.) o informal (canales o redes sociales de asesoramiento). Estas últimas emergen en el contexto de las tareas cotidianas relacionadas con el desarrollo del trabajo (
Una definición amplia de aprendizaje organizativo es la que proporciona
En el sector de la contratación local española se evidencia la falta de herramientas formales y de mecanismos estructurados de aprendizaje. De hecho, como se ha señalado, la LCSP no contempla medidas específicas para reforzar la capacidad administrativa en la gestión de contratos. Esto se confirma a través de las manifestaciones de los entrevistados cuando señalan que el intercambio de información «no está institucionalizado, pero debería hacerse» [entrevistado 11] o que «de forma reglada no hay nada. Todo está basado en las buenas relaciones, pues como en todo» [entrevistado 10]. De ello se deduce que impera una práctica contingente, de ir aprendiendo «sobre la marcha», apoyada en las relaciones interpersonales: «Naturalmente yo más o menos sé quién hace mejor los pliegos y quién no. Yo de una manera indirecta les remito» [entrevistado 10].
Asimismo, respecto a la frecuencia del intercambio de información, varios entrevistados hicieron referencia a una disminución de las oportunidades de contacto entre gestores de diferentes municipios con el paso del tiempo. Son varios los gestores que señalan que antes se reunían más para intercambiar información. La carga de trabajo, sumada a la ausencia de oportunidades de interacción formalizadas, podrían explicar este resultado: «Antes era más frecuente, ahora digamos que con la carga de trabajo que tenemos todos, pues casi aprovechas los seminarios, las jornadas, los congresos, cuando puedes ir a alguno de ellos y haces una puesta en común» [entrevistado 5]. Esta cuestión es relevante porque los estudios sobre aprendizaje organizativo parten de la premisa de que el aprendizaje organizativo tiene lugar a través del diálogo y la interacción entre individuos (
En este contexto emerge que la alternativa privilegiada de capacitación en el sector de la contratación pasa por estrategias y canales de carácter informal. De hecho, los propios entrevistados confirman que lo natural es ver qué han hecho otros: «Nos formamos mucho de la experiencia de los demás» [entrevistado 2]. Se trata de un intercambio más transversal y sectorial, fundamentalmente entre pares.
La dimensión de las relaciones interpersonales resulta fundamental para entender las dinámicas de aprendizaje en una organización. Pero las investigaciones en este campo suelen centrarse más bien en la interacción entre organizaciones y grupos, más que en los mecanismos individuales que generan aprendizaje organizativo. Además, existen pocos trabajos que exploren esta dimensión micro de los lazos interpersonales para el aprendizaje en el sector público. De hecho, la mayoría de trabajos publicados o se centra en organizaciones del sector privado o no hace mención a las especificades del sector público (
El análisis de las herramientas informales de capacitación resulta pertinente en el sector de la contratación pública local porque, como anticipamos, nuestra hipótesis es que este tipo de canales de capacitación y aprendizaje basados en las relaciones interpersonales tienden a surgir y a ser los preferidos en ambientes con una
En la siguiente tabla se resumen los principales instrumentos y la finalidad del intercambio de información entre gestores de contratos públicos a nivel local, tal y como nos la han relatado nuestros entrevistados. Como puede observarse, hay un predominio de herramientas informales como son los
Área de servicio Canal/instrumento Finalidad
• Chat (aplicación informática SIUSS). • Reunión puntual. • Visitas de campo a otras organizaciones. • Aclaración de dudas (p. ej., interpretación de pliegos). • Asesoramiento. • Intercambio de pliegos (modelos). • Información sobre las empresas del sector. • Configuración de equipos humanos en la administración (perfiles). • Adaptación de cambios (p. ej., convenio). • Evaluación y valoración. • Seguimiento del presupuesto. • Mostrar cómo se trabaja o aprender de los demás.
• Charlas, jornadas, congresos organizados por entidades externas (colegios profesionales, FEMP, etc.). • Seminarios. • Almuerzos organizados. • Llamadas por teléfono a compañeros. • Plataforma de contratación. • Aclaración de dudas (p. ej., interpretación de pliegos). • Intercambio de pliegos (modelos). • Interambio de ordenanzas (modelos).
• Chat (INAP). • Resoluciones de tribunales administrativos. • Reunión puntual. • Aclaración de dudas. • Control jurídico (p. ej., inclusión de cláusulas, modificación de criterios de ponderación, etc.).
En segundo lugar, si se tiene en cuenta el perfil de los gestores, emergen diferencias entre los técnicos de los servicios específicos y los técnicos de contratación. Mientras que los primeros acuden mucho más a los canales informales, los jefes de contratación parecen tener menos necesidad de acudir a estas redes de intercambio: «No nos miramos mucho en el ombligo ajeno» [entrevistado 11]. De hecho, tienden más a obtener información, que a intercambiarla y lo hacen a través de canales como puede ser el chat del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) o las resoluciones de los tribunales administrativos. Esta diferencia ente perfiles se explica porque en materia de contratos predomina un enfoque eminentemente técnico-jurídico (centrado en el control y la fiscalización) más que técnico-sustantivo del servicio (centrado en las características singulares de los servicios y en sus objetivos), lo que encaja con la hipótesis planteada por
Este trabajo ha realizado un análisis de la capacidad institucional y de su importancia como factor de éxito para la implementación de las políticas públicas poniendo el foco en el ámbito de la contratación pública. Concretamente, se ha centrado en la capacidad de las administraciones municipales, examinando la gestión y seguimiento de los contratos públicos a través de la experiencia de los agentes implicados en este proceso. Consideramos que la información, proveniente de gestores de municipios situados en la Comunidad de Madrid, puede ser extrapolable a otros casos puesto que los gestores no refieren su experiencia a situaciones específicas de su territorio sino al contexto político-administrativo nacional.
Abordar este tema resulta crucial en un momento en que las Administraciones locales están llamadas a ejecutar una parte relevante de los fondos
Entre los hallazgos más destacables desde un punto de vista teórico, hemos constatado la preocupación en la academia y en organizaciones internacionales y supranacionales por los desafíos derivados de capacidad institucional en general y la capacidad administrativa en particular. Son muy numerosos los trabajos e investigaciones encaminados a acuñar conceptos, identificar ejes de intervención y herramientas para mejorar la
En este sentido, la utilización de este tipo de herramientas informales en la experiencia de la contratación pública local española no solo justifica que se preste una mayor atención a este tipo de prácticas en el sector público, sino que, además, permite confirmar nuestra hipótesis de que los canales de capacitación informal, basados en relaciones interpersonales, tienden a surgir y a ser los preferidos en ambientes con una
Por otra parte, destaca también la atención particular a las Administraciones locales, que emergen como las más vulnerables en términos de capacidad administrativa. En este sentido, la CE ha puesto especial atención a la cuestión en su discurso, al señalar que la dimensión administrativa de la capacidad institucional es un prerrequisito para el desarrollo territorial y para la gestión eficaz de los fondos de su Política de Cohesión. Sin embargo, los datos arrojan que en la práctica, en términos comparados, es el nivel de administración que menos recursos económicos ha recibido para capacitación en el contexto de dicha política durante el periodo 2014-2020.
El análisis confirma que la Administración local es muy vulnerable en términos de capacidad administrativa como consecuencia, entre otros, de factores estructurales asociados al volumen y a la composición de las plantillas. Esto, junto con el hecho de que la contratación pública se ha convertido en un sector extremadamente complejo, supone una amenaza de cara a la gestión de los fondos de recuperación europeos. El elevado nivel de exigencia técnica, la variedad de los actores que intervienen a lo largo del proceso de contratación y la situación de aumento de la carga burocrática tras la última reforma legislativa obstaculizan una gestión local eficiente. Además, la legislación parece no estar reconociendo la singularidad y la diversidad del gobierno local pese a ser el sector en donde se producen un mayor número de licitaciones. Por ello, la queja generalizada de los gestores municipales sobre el aumento de la carga administrativa que la LCSP ha introducido en los procesos no puede ser ignorada.
En este escenario, es preciso reforzar los canales de capacitación y promover activamente el aprendizaje organizativo y la transferencia de conocimiento. Sin embargo, se produce la paradoja de que las oportunidades para este aprendizaje son cada vez más escasas justo cuando más se necesitan. Por un lado, se detecta una ausencia de oferta de mecanismos estructurados de aprendizaje en el sector de la contratación local española. Por otro lado, las actuales condiciones de mayor complejidad de los procesos y mayor carga burocrática a las que se enfrentan los gestores les dificulta la participación en actividades de formación. Ante ello, cobran fuerza las herramientas informales como factor principal de capacitación. Reuniones puntuales, chats, visitas de campo o llamadas de teléfono a compañeros proliferan y predominan como estrategias para hacer frente a las dudas, retos o dificultades que se encuentran en su día a día. En la medida en que estas estrategias les permitan superar obstáculos y avanzar hacia una buena implementación deben ser bienvenidas. Sin embargo, a pesar de ser un signo de gran resiliencia, debemos ser conscientes de que se asientan sobre relaciones personales y, por tanto, tienen también sus límites de cara a una buena gestión de los fondos de recuperación de la UE.
1 Subdirector de servicios sociales 2 Técnica de servicios sociales 3 Jefe de servicios sociales 4 Director de medioambiente 5 Director de medioambiente 6 Técnica de medioambiente 7 Técnica de medioambiente 8 Gestor empresa privada de servicios sociales 9 Responsable empresa privada de servicios sociales 10 Jefe de medioambiente 11 Jefe de contratación 12 Jefe de servicios culturales 13 Jefe de obras e infraestructuras 14 Jefa de servicios sociales 15 Técnico de parques y jardines 16 Jefe de obras públicas 17 Jefa de contratación 18 Director de servicios sociales
* Para poder garantizar el anonimato de los entrevistados hemos adaptado la descripción del cargo de los entrevistados en algunos casos.
Más información sobre el programa en este enlace:
El marco de recuperación Next Generation EU, acordado por el Consejo Europeo en 2020 para afrontar el impacto socioeconómico de la pandemia y construir un futuro más sostenible, se articula en torno a los siguientes instrumentos: (i) el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (representa el 90 % de la financiación); (ii) la ayuda a la Recuperación para la Cohesión y los Territorios de Europa –REACT-UE– (6 %) y (iii) otros instrumentos: Horizonte Europa, InvestEU, Desarrollo Rural, Fondo de Transición Justa (FTJ) o RescEU (4 %). Las ayudas, que están coordinadas con el marco financiero plurianual para 2021-2027, se canalizan a través de los denominados planes nacionales de recuperación, transformación y resiliencia. El plan de España «España puede», que fue aprobado en abril de 2021, puede consultarse aquí:
Más información sobre el objetivo en este enlace:
Esto se observa en el caso español, donde se ha producido una reforma de tipo estructural (LCSP) y otra de tipo coyuntural (Real Decreto-ley 36/2020).
El Capítulo III del Título IV del Decreto está dedicado a las especialidades en materia de contratación administrativa, con el fin de agilizar su tramitación.
El Sistema de Información de Usuarios de Servicios Sociales (SIUSS) es una aplicación que permite la recogida de los datos básicos del usuario de los Servicios Sociales, información necesaria para realizar una intervención profesional como respuesta a una demanda social. Fue impulsado en 1994 por el entonces Ministerio de Sanidad y Política Social en colaboración con las Comunidades Autónomas.